Das neue Miteinander von Disruption und operational Excellence

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Dr. Thomas Endres

von Dr. Thomas Endres

Disruption geht radikal neue Wege. Dennoch braucht jede disruptive Innovation auf Dauer operational Excellence um efolgreich zu sein.

Aus dieser Logik folgt, dass in etablierten Unternehmen zwei Wege parallel gestaltet werden müssen, um in Zeiten der Digitalisierung mittel- und langfristig den Geschäftserfolg zu sichern und neue Geschäftsfelder auszubauen: Der eine führt über die operational Excellence und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, existierenden Produkten und Strukturen, heute verstärkt unter Nutzung digitaler Werkzeuge.

Der andere führt über die Schaffung und Etablierung innovativer Geschäftsmodelle mit digitalen Produkten und neuen Services, oft verbunden mit völlig neuen Partnerschaften und Formen der Zusammenarbeit von Firmen.

Um operational Excellence und kontinuierliche Verbesserung handelt es sich beispielsweise, wenn bei der Fertigung eines bestehenden Produktes mit Hilfe von Automatisierung eine deutliche Kostenreduktion und Qualitätsverbesserung erreicht wird. Es geht es um die Perfektion des Bestehenden oft auch in kleinen Schritten.

Disruptive Effekte werden dann umsetzbar, wenn – häufig ausgelöst durch die Verfügbarkeit neuer Technologien – grundsätzlich andere, oft branchenverbindende Geschäftsfelder möglich werden. Wenn beispielsweise Automobilhersteller nicht primär Fahrzeuge verkaufen, sondern für Ihre Kunden die Funktion Mobilität oder Transport-Services in den Vordergrund stellen.

Oder wenn ein Verlag anstatt die eigenen Bücher digitale Inhalte vertreibt und mit Werbung sowie dem Bereitstellen von fremdem Content Geld verdient. Dabei handelt es sich um ein grundsätzlich anderes Geschäft mit neuen Prozessen, Rollenverteilungen und Kompetenzprofilen.

In ihrer Innovations- und Strategiearbeit müssen Unternehmen daher beide Wege – sowohl das Streben nach operational Excellence als auch den Umgang mit disruptiver Innovation – professionell etablieren.

Diese Gleichzeitigkeit von Disruption und operational Excellence ist leicht formuliert, erfordert aber ein Neu-Denken in den Unternehmen. Im Prinzip bieten sich unterschiedliche Möglichkeiten, die zurzeit verprobt werden. Einige Unternehmen entscheiden sich dafür, die disruptive Innovationsarbeit in Spinn-offs auszulagern, da diese unbelastet von bestehenden Prozessen, traditionellem Denken und Handeln und auch entkoppelt von gewachsenen IT-Landschaften, schneller agieren können. Andere Unternehmen dagegen etablieren Strukturen wie Programme, Projekte oder Organisationseinheiten, die innerhalb des bestehenden Unternehmens die Digitalisierung vorantreiben. Beide Vorgehensweisen setzen unterschiedliche Schwerpunkte. Ist beim ersten die Geschwindigkeit in der Prototypenphase in der Regel größer, wird sich eine möglicherweise gewünschte Skalierung und Übertragung der neuen, disruptiven Modelle auf das Mutterunternehmen als schwieriger erweisen. Beim zweiten Verfahren besteht die Herausforderung darin, tiefgreifende Innovationen zu entwickeln, allerdings ist eine Skalierung durch die Einbettung in die bestehende und erfahrene Organisation begünstigt.

Unternehmen, die den Weg der kontinuierlichen Verbesserung und der disruptiven Erneuerung gehen, werden sich mit folgenden Themen auseinandersetzen, die auch innerhalb der VOICECommunity intensiv besprochen werden:

  • Bei welchen Themen gibt es disruptive Chancen?
  • Wo baut man auf kontinuierliche Verbesserung?
  • An welchen Stellen bleibt man beim Status quo, um Kräfte für wertigere Themen zu bündeln?
  • Welche Organisations- und Arbeitsmethoden fördern Agilität und Innovationskraft ohne in ein chaotisches Laissez Faire zu verfallen?
  • Von welchen Use Cases kann man lernen?
  • Welche Rolle spielt operational Excellence für die dauerhafte Erfüllung von Kundenwünschen im existierenden Business Modell?
  • Welche Rolle spielt operational Excellence bei der Umsetzung disruptiver Ideen und Geschäftsmodelle und zu welchem Zeitpunkt wird das wichtig?
  • Wie muss die digitale Infrastruktur beschaffen sein, um sowohl disruptive Innovation als auch das Streben nach operational Excellence bestmöglich zu unterstützen?
  • Wie verändert sich die Strategiearbeit in Zeiten der digitalen Transformation in Bezug auf das Business und die neuen Technologien?

Antworten auf diese Fragen bieten wichtige Leitplanken und beschreiben Gestaltungsmöglichkeiten für die erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation im eigenen Unternehmen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei die Digitalisierungs- Kompetenz im Top-Management und in Aufsichtsgremien. Gefordert sind Methodenwissen, digitales Urteilsvermögen und unternehmerischer Mut gleichermaßen.

„Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Digitalisierungs-Kompetenz im Top-Management und in den Aufsichtsgremien.“

Dr. Thomas Endres, Vorsitzender des Präsidiums von VOICE, Bundesverband der IT Anwender e.V.

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